東京両国、国技館の近くにオフィスと研修室を構える弊社は、大相撲の場所毎の賑わいに季節を感じ、力士の方々の往来も馴染みの風景です。愛着ある地元にちなみ、人材育成に関するトピックスを「ウチダ部屋」からの発信という趣向でお届けします!
新任マネージャーに必要なマインドセットとは？
（2022年10月発行）
今回のお悩み事
今期から課長に昇進した。現場経験年数は10年ほど。自社の人事制度に従って昇進を遂げ、周りの推薦もあって課長へ抜擢されたのだ！…だが、正直、期待よりも不安な気持ちが大きい。「一体何からはじめたらいいのか」「先輩部下とうまくやっていけるのか」「新しい世代の若手育成はできるのか」「同時に自身の業績成果も残すことはできるのか」…などなど不安を挙げればきりがない。新任マネージャーとして、まず意識することって、なんだろう。
今回の決まり手！
課長へのご昇進、おめでとうございます！不安もあるかもしれませんが、誰もが経験できる役割ではありません。まずは今までのご自身のご経験や職務に自信を持っていただけたら、と思います。その上で…
■決まり手１ 「広い視野」一層、周りに目を配ろう
■決まり手２ 「共働意識」同僚や部下、上司が気持ちよく働けるように意識しよう
■決まり手３ 「成長支援」部下が成果を出せるように支援しよう
■決まり手１ 「広い視野」一層、周りに目を配ろう
新任マネージャーは、いわば境遇は、新入社員と似ています。しかし圧倒的な違いは、「誰も教えてはくれない」ということ。それどころか周りは「お手並み拝見」といった具合に観察の目を向けてくることもしばしば。
そんな新任マネージャーがまずできることは、自らアクションをとり、「こんなことがしたい」「こういう行動をしたい」という自分を見せていくことです。何のために、どのようなマネジメントをしたいかを考え、定義をする必要があります。
そんな状況の中で心掛けることは、2点あります。
1点目は、上司や部下、同僚など、共に働く方々はもちろん、外部の取引先などにも目を向けて、どのような方向に進むのか、自ら情報収集をすることです。
中でも、一番目を配る必要が出てくるのは部下の方々ではないでしょうか。部下、と一言で表しても、様々な方がいらっしゃると思います。年上の方、子育てや介護と仕事を両立されている方、若手や新入社員など、様々です。
年代や立場で区切るのではなく、それぞれの生活背景も含めて、情報は自分で取りに行きながら、一人ひとりにあった対応を心掛ける必要があります。
また、時に方向性を見失ったときや不安に陥った時には、マネジメントの先輩である上司の意見や自分への期待を確認してみるとよいでしょう。現状やそれによって自身が感じていることなどを伝えれば、きっと疑問に答えてくれるはずです。客観的な意見を聞き自身で再考することを繰り返すことも方法の一つです。でも答えを見つけていくのはあなた自身であることは忘れてはいけません。
2点目は、様々な書物などでマネジメント経験者の体験に触れると共に、マネジメントの原理原則をしっかり学び、場面に応用していくことです。釈迦に説法ではありますが、マネジメントの職務に就くのであれば、原理原則は最低限捉えておく必要があります。
今の時代、世代、と言いながらもマネジメントの原理原則は普遍的なものです。自身の経験測でマネジメントすると、判断を誤ることや上司や部下の期待にそぐわない可能性もあります。
新たにマネジメントの職に就いたわけですから焦る必要はありませんが、新しいものさしを持ちましょう。
そして、物事を実行する際には、本来の目的をきちんと互いに見つめた上で、判断をしていく必要があります。「何のために」ということが互いにわかれば、アプローチ方法はたくさんあります。様々な選択肢を持つためにも、人の視点や本から学ぶことは重要です。
■決まり手２ 「共働意識」同僚や部下が気持ちよく働けるように意識しよう
近年「心理的安全性」という言葉をよく耳にしますが、特定の立ち居振る舞いをすれば「安全性が高まる」といった安易なものではありません。
相手を目の前にしなくても、自身の言動を意識する必要があります。失敗を咎めない、非難しない、など、意識できることはたくさんあるはずです。
部下や同僚から気軽に相談できる雰囲気づくりはもちろん大事ですが、自らも部下や同僚に相談をしてほしいと思います。
例えば、仕事の中には、自身よりも部下の方が得意なこともあると思います。部下が、「課長から頼られている」という意識、また、特に意思決定する際には、自分の意見も反映してもらった上で決めてもらえる。そういったことの積み重ねが、部下の安心感・信頼感を高めます。部下の意見を反映し、活躍させてくれるという実例を見てもらう事でチーム全体の心理的安全性をも高めていけるのではないでしょうか。
マネージャーになると、自分自身で「あれもしなきゃ」「これもしなきゃ」と思いがちですが、自分だけでできることはほんの一握り。部下や同僚の意見をうまく取り入れ、巻き込みながら仕事を進めていくことをおすすめします。そして何よりも、その取り組みは次項にあります部下の成長を早めます。
■決まり手3 「成長支援」部下が成果を出せるように支援しよう
プレーヤーとしての仕事もありながらマネジメントも…といった状況も、人によってはあると思います。どのような立場であっても、マネジメントを行うことで部下が成果を出すことが一番の喜びであると、意識を切り替えてほしいと思います。なぜなら、それが部下やご自身の成長にも、組織の活性化にも繋がるからです。そして何よりもマネジメントの職にある、あなたの最大のミッションであるチーム全体の成果を最大化させることに直結するのです。
おそらく組織の中には、年上の方や若手・新人など様々な方がいらっしゃると思います。その際に役立つ考え方としては、「状況対応型リーダシップ」です。部下それぞれの能力の成熟度合いに合わせてリーダシップとフォロアーシップを調整するという考え方です。ベテランの先輩と、若手・新人ではその働きかけの方法が大きく異なります。また単にキャリアの長短ではなくその時々のタスク・プロジェクトの難易度でも異なるものです。
例えば、ベテランの先輩部下では、経験も豊富であり仕事のやり方も確立していることが大いに考えられます。そのような方には、率先垂範、若手の同僚にいい見本をみせてほしいという期待と共に「何かあったら相談してほしい」という姿勢を見せていく必要があります。任せっぱなしにすると、逆に上司になってから冷たくなった、などの感情を抱き、信頼関係の形成自体も難しくなってしまうことがあります。
一方で、近年の新入社員はコロナ禍での入社。マスクを付けたままのコミュニケーションが当たり前なので、感情の出し方が少し乏しい面もあるかもしれません。その際には、相手の感情面も見据えた上での接し方が必要です。伴走しながら、寄り添いながらその道筋を見つけてあげることが大切です。
部下は、思い通りには動いてくれません。自身より経験もスキルも劣ることもあるでしょう。それでも見守りながらサポートし、支援し、激励をし、成果につながるよう支援する。そして達成感を感じさせることが重要です。これらの取り組みはマネージャーとしての力にもなります。その部下の成長度合いが大きくなればなるほど、組織は活性化し、マネージャー自体の成長は勿論、組織の成長に繋がっていきます。
マネジメントの発明者P.F.ドラッカーは、「マネージャーの資質とは、インテグリティ（真摯さ、誠実さ）である」と言っています。今すぐにはできなくても、目の前の人や物事に対し、真摯に向き合う姿勢と原動力があればきっと組織を活性化していくことができるはずです。日々のマネジメント活動において、今回ご紹介した「決まり手」も参考にしていただけると幸いです！ どすこい！
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